? 教育不是注满一桶水 ，而是点燃一把火 。 ——叶芝
我们小时候学会的东西都刻在了石头上 。而长大后学会的东西却刻在了冰上。 ? ——大卫·克尔狄恩
? 没有读的故事不是故事 ，它只是木纸浆上的小黑印而已 。
——厄休拉·勒古恩
? 书上没有知识，书上只有信息 。
——彼得·德鲁克
? 我的读书体会：
没有读的的书只是文字 ，只是数据。
读过的书没有记住 ，那只是信息 。
把书读懂了，才是知识 。
在生活中体验 ，与知识相对 ，才是应用。
读过的书，“用自己的话说一遍 ”，才是最好的检视法。
本章节精华：
战略思维就是选择不做什么 。
真正影响企业持续成功的主要重心不是策略目标不是技术不是资金 ，也不是发展策略的流程 ，而是专注于为顾客创造价值的力量 。
企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。
经营的本质
第二章 战略的本质
战略决定一个企业／公司能走多远 ，战略就是选择不做什么 。
企业因何而存在
战略能力的获得 ，需要牢牢记住企业经营的本质，时刻知道企业赖以生存的真正原因是什么？是为顾客创造价值 。
真正影响企业持续成功的主要重心不是策略目标不是技术不是资金 ，也不是发展策略的流程 ，而是专注于为顾客创造价值的力量。
德鲁克先生说，企业只有一个定义 ，那就是创造顾客 。
商业模式
商业模式是企业战略具象化的一个表现 。
任何一个商业模式 ，都是由客户价值 、企业资源和能力 、盈利方式三个维度构成的。
成功的商业模式要能提供独特价值 。
成功的商业模式是难以模仿的 。
成功的商业模式是脚踏实地的。
作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：
竞争地位中所采取的价值主张；
选择和放弃的市场细分；
从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；
收入模式和最终盈利潜力 。
真正具有战略思维而非竞争理念
绝大部分中国企业所做的努力 ，都是竞争的努力 ，而不是战略的努力 。这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念，而非战略思考。
对于一个企业来说 ，摆在第一位的问题 ，并不是如何竞争以及与谁竞争，而应当是为哪些顾客服务的问题 ，为自己的顾客选择做什么和不做什么的问题。
战略要求企业不做违背法律和规则的事情 ，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择 。
如果企业所努力的方向是解决所面对的问题 ，那么你就是只顾管理理念的人 。
战略思维就是选择不做什么
企业首先要有战略思维 ，其次才是管理理念。如果人人都想竭力解决问题，那比必然会使企业根据自己的能力来决定产品 。
衡量商业成功的基本标准 ，是在使顾客满意的同时 ，使企业盈利 。
企业领导者要具有和顾客在一起的能力和习惯，形成顾客为中心的思维。
战略务本 操作务实
世界一流的企业有一个共同的特性 ，是以恒定的质量模式进行管理 。
一流企业对管理的理解 ，需要站在更高的层面：管理必须贡献恒定的质量 。
管理者的新规则
1、关注什么是应该做的，而不是谁是对的；
2 、在经济乱世下，企业必须减少自己的错误 ，企业之间的竞争 ，在更大程度上取决于你比别人少做了多少错事；
3 、违背顾客价值的行为选择，后果是致命的。
中国企业以及企业家需要做出持续的变革与超越
陈春花教授一直喜欢用爱因斯坦的一个小故事来提醒自己 。1951年 ，爱因斯坦在普林斯顿大学教书 ，一天，他刚结束一场物理专业高级班的考试 ，正在回办公室的路上 。他的助教跟随其后 ，手里拿着学生的试卷，这个助教小心地问：“博士 ，您给这个班学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢？ ”
爱因斯坦的回答十分经典 ，他说：“答案变了 。”
对照检查，今日感悟
关于战略这部分 ，陈教授用了40多页来陈述 ，她更多的站在研究沃尔玛如何为顾客省钱、沃尔沃的战略售卖非核心技术等大企业为案例，写了很多自己对战略思维和竞争的理解，而案例也不是具体的透彻的 ，这对一个中小公司的管理者 ，读起来还是有些吃力的，比方陈教授说 ，沃尔玛“帮助顾客节省开支 ”和“低价 ”是完全不同的战略 ，前者是顾客思维，后者关注的是成本 ，我一直似懂非懂 ，专注成本，把成本降下来 ，商品的价格降下来 ，不就是为顾客省钱么？
关于如何制定战略，我强烈推荐理查德·鲁梅尔特（加州大学洛杉矶分校管理学院教授 ，麦肯锡把他称为是“战略中的战略家” ，《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一 ”）写的《好战略坏战略》，这是一本对中小公司/企业管理者特别有用的书，深入浅出 ，案例翔实 ，可以当成战略制定时的操作手册来使用；可以和陈春花教授写的战略这一部分结合起来读 。
以下是《好战略 坏战略》一书的梗概：
一 、什么坏战略，为什么坏战略普遍存在
坏战略的四个特征：
1. 说空话。所谓的空话 ，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。
案例有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略 ，是发挥以客户为中心的中介作用 。所谓的“发挥中介作用 ”，就是吸纳储户的存款 ，然后再把这些存款贷出去 。这不就是一家银行该做的事情吗？一个好战略 ，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法 ，是坏战略的典型特征。
2. 不能直面挑战 。也就是说 ，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题 。
美国联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高 ，成本都要削减 。这个战略的问题 ，在于它没有关注公司真正要面对的问题 。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。把问题定义准确 ，然后直面挑战的战略 ，这样的战略才有效 。
3. 把目标当成战略 。 很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的 、可执行的计划 ，这样的战略也属于坏战略。
案例作者有一次给一家图形艺术公司做咨询 。这家公司的老板说 ，他们公司的战略很简单，就是每年公司收入增长20% ，利润率达到20% 。为了达到这个目标 ，公司会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略 ，就是一个失败的战略。
4. 糟糕的战略目标 。如果战略目标没有解决关键问题 ，或者各个战略目标之间是相互冲突的，这就属于糟糕的战略目标 。
案例有些公司在开战略会议的时候 ，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多 ，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了 。好的战略目标 ，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上 ，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果 。
为什么坏战略还是普遍存在呢？
主要有这么两个原因：第一是不敢放弃。要制定好战略 ，需要在不同的备选方案里做出取舍 ，选择一些目标，放弃其他目标 。第二是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略 。这种千篇一律的模板 ，根本没有考虑到自己公司的具体情况。
二、什么是好战略：好战略三个特征
1. 战略聚焦 。战略聚焦的第一步就是“放弃 ” 。真正有效的好战略 ，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标 ，次要目标都让路。
案例1991年的海湾战争 ，美军开展了“沙漠风暴 ”行动，使用“正面假装进攻 、侧面包抄” 。很多人觉得这样的战略非常简单 ，谁也能想到 。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源 ，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方 。
2. 扬长避短 。不要想着通过弥补劣势 ，去和别人的优势竞争 ，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。
案例《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚 ”的故事 。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚 。在大卫出征前 ，周围人都知道大卫太过于弱小 ，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势 ，但这个劣势怎么弥补 ，都不可能强过巨人歌利亚 。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活 、速度快、投射准的优势 。
3. 战术协同。战略中最关键的一步 ，就是让战术行动能够协同战略 。如果战术不能协同战略 ，战略就会变成一句口号 。
案例有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果 。但如果从战略的角度来看 ，这次活动其实是失败的 。首先这个打法没有实现战术协同 ，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务 ”，但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短 ，这家专车公司的优势是“自家车辆 、专业司机” ，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。
三 、如何像战略家一样思考
要制定一个好战略 ，你先要学会像一个战略家一样思考 。所谓的战略家 ，就是具备战略眼光，比别人看得更长远 。他们能突破自己的认知局限 ，保持一个冷静、理智 、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考 ，就要学会克服认知局限，克服目光短浅 ，敢于对自己的想法进行批判 。
在进行战略思考的时候 ，人们很容易掉进三个认知局限的大坑 。第一个坑：被一开始的想法锁死。一开始产生一个很好的想法， 然后就不断有意无意收集资料证明这个想法的正确性 。第二个坑：从众心理 。就是别人干什么我就干什么 ，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。第三个坑：内在视角 。意思就是人们经常高估自己的实力 ，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干 。
四 、怎么制定一个好战略
1. 调查分析。调查分析的方法千千万 ，但目的只有一个 ，就是搞清楚目前发生了什么 。确定了当前形势之后，你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断 。
2. 制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏 ，作用在于引导并且约束人们的活动 。指导方针不是目标或者愿景 ，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法 。
3. 根据行动方针 ，来设计具体的打法 ，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改 ，要具备连贯性 。
五、通过列清单 ，避免认知局限的干扰
列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的这个过程 。在这个过程中 ，我们会开始思考：
对于现在的情况来说 ，什么才是当下最重要的事情？
战略聚焦点应该在哪儿？
自己的优势在哪儿？
有没有被对手带偏，忽略了扬长避短？
回顾一下最近的战术打法，有没有协同战略？
列清单是一个克服我们认知局限的基本方法 ，在列清单的过程中 ，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现战略聚焦 ，明确目标提高执行力。
书中值得思考的金句：
战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的 ，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争 ，还是眼光和能力的竞争 。所以不能用信念代替行动 ，用愿景代替方案 。
要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍 ，选择一些目标 ，放弃其他目标。 但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益，就必然会遭到反对 ，尤其是在大型组织里 ，更是阻力重重 。
当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利 。相反地 ，如果想要同时实现多个互相冲突的目标 ，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打 ，一个也实现不了。
战略不是一句口号 ，不是会议文件，不是一个 PPT ，而是企业一切行动的指导方针 。战略定出来 ，就意味着一切的活动都要协同战略 。否则，缺乏战术协同的战略 ，就会沦为一句口号。
谢谢观看。
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